作者：吳漾老師

在當(dāng)前，中國大部分企業(yè)崇尚流程再造、集團管控、工業(yè)4.0、供應(yīng)鏈管理等等高大上的變革上，認為5S、創(chuàng)意工夫這些是小打小鬧的玩意兒，不值得一提。但環(huán)視這些企業(yè)（特別是中小型企業(yè)），這種激進式變革的失敗率非常高，或者很容易被反復(fù)。為什么？

因為在這變革過程中，都沒有真正地改變員工，因為在這變革過程中，沒有傳授員工改善和輔導(dǎo)套路（特別是輔導(dǎo)套路，連一些咨詢顧問都不具備），因為這些企業(yè)不具備抗沖擊的堅實基礎(chǔ)。

而相對激進式變革而言（激進式變革看重物的變化），漸進式變革強調(diào)人的變化，人的技能的提升，人的思考方式的優(yōu)化，人的行為模式的改變。

相對激進式變革而言（激進式變革看重結(jié)果導(dǎo)向的思維方式），漸進式變革強調(diào)改善和過程導(dǎo)向的思維方式，支持和認可人們?yōu)楦倪M而付出努力的過程，讓員工能得到尊重，讓員工有歸屬感，讓員工積極地自主地參與變革。

相對激進式變革而言，漸進式變革的改善步伐雖然是漸進式、階梯式的，短期內(nèi)很難看到有形效果，但隨著全員參與、持續(xù)的提高和積累，會帶來喜劇性的變化。

相對激進式變革而言，漸進式變革的改善都是大家力所能及，是全員參與的，自下而上的變革，是先利己再利他的改善。

（在這里強調(diào)漸進式變革，并不意味著激進式就應(yīng)該被忽視）

任何規(guī)模的改變都是一個變革的過程，大到公司并購重組，小至作業(yè)方式的變化，都可能會給員工帶來不安、焦慮甚至迷茫。而5S推進歷程也一樣，也是一次漸進式變革的過程，也是需經(jīng)歷意識期—試點期—實施期—融合期到平穩(wěn)期，在不同的時期，也會面臨著不同形式的阻力，如何去應(yīng)對這些阻力，是需通過不斷地體驗總結(jié)與實踐探索。下面就以 “某石化集團的5S推進歷程”為切入點，來跟大家初步地聊聊。

某石化集團5S推進歷程

 （一般來說，在企業(yè)的變革過程中，員工大概分為三類：支持者，中立者、反對者）

意識期（不理解，支持者不到30%、中立者40%左右、反對者30%左右）

在5S項目啟動初期，大部分員工，都存在以下的不理解：為什么需要推行5S？如何去推進5S？為什么推行5S還要請顧問團隊？所以一般支持人數(shù)不會超過30%，在這個時期我們需要組建5S領(lǐng)導(dǎo)團隊、讓領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任5S領(lǐng)導(dǎo)工作，贏得員工對變革領(lǐng)導(dǎo)的信任，同時需策劃啟動會、進行5S培訓(xùn)，讓員工認識5S，統(tǒng)一大家思想。

試點期（不相信，支持者不到50%、中立者20%左右、反對者30%左右）

在全面實施變革之前，我們需讓大家快速地相信5S帶來的好處，相信顧問和推行小組能帶來這些成果，所以一般會去識別變革意愿較高的單位或個人先行試點。這樣不僅能夠使變革計劃制定得更為完善，還可以激勵更多的組織成員（特別是中立者）積極主動地參與變革。

實施期（不喜歡，支持者不到60%、中立者10%左右、反對者30%左右）

試點期后盡管變革的形勢和前景日趨明朗，但在全面推進過程中，仍可能有大量不確定個性因素會隨時出現(xiàn)，如某些人不喜歡改變習(xí)慣，某些區(qū)域有推進的難點，這樣依舊可能會讓他們感到失落和迷茫，所以需要針對性去解決、預(yù)防這些根本性問題。

融合期（支持者不到70%、中立者10%左右、反對者20%左右）

意味著變革實施期取得的成果開始轉(zhuǎn)化為組織日常運作系統(tǒng)的有機部分。這一階段要求領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，身體力行那些為實現(xiàn)變革制定的行為規(guī)范，或者通過合理地稽核和考評來引導(dǎo)大家參與其中。

平穩(wěn)期（支持者不到80%-90%、反對者10%-20%左右）

標(biāo)志著組織變革已成功實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，目標(biāo)成果也已完全成為組織新的運作基因。在這階段本輪變革雖告一段落，但新的變革要重新去規(guī)劃設(shè)計。