中國的內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生深刻的變化，這需要組織做出更快的反應(yīng)以期達到他們的戰(zhàn)略目標，外部環(huán)境的壓力要求人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略必須相協(xié)調(diào)、相吻合，這對企業(yè)的人力資源提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。所以，從過去職能導向的人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導向的人力資源管理，是當前人力資源管理的一大發(fā)展趨勢，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立支持戰(zhàn)略執(zhí)行的人力資源相關(guān)執(zhí)行系統(tǒng)，是當前很多企業(yè)面臨的一個重大課題。人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分！

培養(yǎng)具備戰(zhàn)略性思維的人力資源管理者，提高企業(yè)高層的戰(zhàn)略性人力資源體系建設(shè)能力。

第一講 戰(zhàn)略性人力資源管理概述

基點1思考：戰(zhàn)略是基于目標還是基于現(xiàn)狀？

傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢

可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才

人力資源管理面臨的新要求

人力資源管理的新定位和角色

人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移

人力資源管理與人事管理的區(qū)別

人力資源管理的三種基本定位

人力資源管理的六種新角色定位

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨

戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐

案例：惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系

戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型

要點1：人力資源管理的五力模型

要點2：基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理

要點3：人力資源管理的最高境界——文化管理

人力資源管理的縱向和橫向職責劃分

實戰(zhàn)演練：人力資源管理中的角色錯位研討

第二講 人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的三大核心內(nèi)容

示例一：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

示例二：人力資源政策規(guī)劃

示例三：人力資源任務(wù)規(guī)劃

何時進行人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃的制定流程

維度1：人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)

維度2：人力資源工作狀態(tài)

維度3：管理意識

維度4：體系建立

人力資源盤點的五大方法

基點2思考：員工是資產(chǎn)還是成本？

如何進行人力資源盤點

如何制定人力資源規(guī)劃

實戰(zhàn)演練：預(yù)測明年部門人才需求計劃

第三講 組織職位體系

準備工作：組織結(jié)構(gòu)/部門職能/崗位設(shè)置

模板：崗位說明書的一般格式

崗位職責的編寫要求

任職資格的填寫要求

組織的內(nèi)涵及特征

組織設(shè)計的9大原則

組織結(jié)構(gòu)的五種常見類型

組織結(jié)構(gòu)的四大發(fā)展趨勢

如何設(shè)計有效的管理幅度

什么是工作分析

工作分析的應(yīng)用

工作分析的方法步驟

基點3思考：流程決定組織還是組織決定流程？

如何進行工作分析

如何進行組織設(shè)計

崗位說明書編寫的步驟

實戰(zhàn)演練：我的崗位說明書編寫

第四講 能力素質(zhì)模型

素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法

素質(zhì)模型建立的一般性流程

行為事件訪談法BEI的應(yīng)用

素質(zhì)的編碼及提取、分級

案例：“責任心”的分級示例

素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例

素質(zhì)模型在HR體系中的作用

素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別

人才命中率“4S”思考模型

案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標準

案例分析；兩個業(yè)務(wù)人員的比較

基點4思考：企業(yè)管理是效能為重還是公平為重？

企業(yè)需要什么樣的人才

素質(zhì)模型的重要作用

素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法

實戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項分級演練

第五講 招聘配置管理

常犯的面試錯誤

問話技巧舉例

識別“非語言信息”

各種測評技術(shù)的效度對比

結(jié)構(gòu)性面試要點及舉例

行為面試法的要點及舉例

情景面試及舉例

案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問

面試的流程優(yōu)化

面試工作三步曲

面試前的四項準備工作

面試常用的六個維度

素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用

演練：如何根據(jù)維度設(shè)計面試計劃

招聘流程及直線經(jīng)理的分工

招聘渠道的選擇與利弊分析

基點5思考：能力和品德誰更重要？

招聘流程及渠道分析

面試前應(yīng)做好哪些準備工作

面試中的主要甄別技術(shù)

面試中的問話技巧

面試者信息整合及甄選決策

實戰(zhàn)演練：模擬面試

第六講 培訓開發(fā)管理

OFF-JT的培育步驟

培訓體系建設(shè)的系統(tǒng)方法

挖掘員工培訓需求的五大方法

基于三種培訓模式的培訓體系建設(shè)（示例）

素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）

OJT在崗技能輔導五步法

員工需要輔導的時機

如何進行針對性輔導

OJT教導的三大要領(lǐng)

實戰(zhàn)演練：如何輔導以下六種員工？

What-何為員工培育

Why-為什幺要進行員工培育

Who-誰來進行員工培育

Which-什么樣的員工需要重點培養(yǎng)

基點6思考：自主學習和強制學習哪個效率更高？

案例分析：忙碌的劉主管

員工培育的4W

員工培育的三種模式及優(yōu)缺點對比

模式一：SDP自我啟發(fā)成長：核心要點

模式二：OJT現(xiàn)場訓練

模式三：OFF-JT集中訓練

職業(yè)生涯通道的設(shè)計與管理

情景研討：下列情形，哪種培育方案最佳？

第七講 戰(zhàn)略績效管理

案例分析：為什么司機不愿意出車？

方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）

方法二：業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）

方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）

方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）

實戰(zhàn)演練：提煉本部門的關(guān)鍵績效指標

案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？

方法一：縱向分解法（舉例）

方法二：橫向分解法（舉例）

方法三：時序分解法（舉例）

實戰(zhàn)演練：部門績效目標的制定

故事：黑熊和棕熊

核心思想：要什么就考什么

四種常用績效管理工具簡介

目標計劃考核示例

目標制定的SMART原則

案例分析：水庫的故事

績效管理與績效考核的區(qū)別

戰(zhàn)略績效管理的核心思想

基點7思考：績效管理的核心是改進還是評判？

什么是戰(zhàn)略績效管理

績效管理的核心思想及工具應(yīng)用

戰(zhàn)略目標制定與分解的三種方法

指標提煉的四種方法

績效管理的PDCA循環(huán)及常見問題

實戰(zhàn)演練：實際工作中遇到的績效問題

第八講 薪酬福利管理

步驟一：崗位價值評估

步驟二：職級薪酬確定

步驟三：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

步驟四：員工評價定位

步驟五：薪酬套算切換

從價值鏈思考——價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配

基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設(shè)計

基點8思考：薪酬福利的目的是提供動力還是設(shè)置阻力？

戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)及原則

薪酬設(shè)計五步法介紹

福利津貼設(shè)計

實戰(zhàn)研討：公司薪酬福利體系的問題及改進建議

第九講 企業(yè)文化管理

案例分析：是什么驅(qū)動了他們的行為？

測評分享：個人價值觀測評

從西點軍?？醋吭浇M織的核心價值觀

案例分析：德勝洋樓、chick-fil a

實戰(zhàn)研討：核心價值觀落地了嗎？

愿景思考的四個角度

案例：優(yōu)秀企業(yè)愿景欣賞

實戰(zhàn)研討：我們將要去向何方？

使命思考的四個角度

案例：優(yōu)秀企業(yè)使命欣賞

實戰(zhàn)研討：我們因什么而存在？

使命、愿景、價值觀的內(nèi)在邏輯

基點9思考：企業(yè)文化應(yīng)該注重價值導向還是人情導向？

企業(yè)文化的核心：使命、愿景、價值觀

使命：生死之理——若神不在，一切皆無

愿景：發(fā)展之夢——鴻鵠之志，矢志不渝

核心價值觀：凝聚之魂——眾志成城，共創(chuàng)未來