最近，亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）做了兩件事，引起了廣泛的關(guān)注和討論。一是今年4月在2017年度致股東信中提出“Day 1”,要求亞馬遜員工時刻保持創(chuàng)業(yè)第一天的初心。二是斥資137億美元收購近40年歷史的主打有機(jī)健康食品的高端連鎖超市全食（Whole Foods），震動了全球電商和零售業(yè)。我認(rèn)為，第二件事其實體現(xiàn)和秉承了貝佐斯一貫的“Day 1”思維。

“不要變成‘Day 2 公司’… 一旦進(jìn)入‘第二天’，你就會停滯、倒退，最終走向死亡。這就是為什么我們要把每天當(dāng)作‘第一天’來看待?！痹谪愖羲箍磥?， 如果公司處于“第二天”的狀態(tài)，就會轉(zhuǎn)而專注于修繕流程而不是以結(jié)果導(dǎo)向做判斷。他表示，亞馬遜必須“緊跟外部潮流”（近來是機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能）以及“高速決策”，以免變成“Day 2 公司”。

貝佐斯說：“要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)和員工都愿意‘保留己見，服從大局'。事實上，想要說服每個人達(dá)成一致意見，只會讓企業(yè)陷入癱瘓。應(yīng)該讓每個人說出看法，然后通盤考慮制定行動方案?！?/p>

貝佐斯的思考引起了我的強(qiáng)烈共鳴。我接觸過的很多中國公司，從知名大型集團(tuán)到互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)，都保持著“Day 1”的初心。

中國市場的變化之快實屬鮮見，競爭如此激烈，利潤率如此微薄，變革與創(chuàng)新在所難免，因此有必要將“Day 1”作為常規(guī)思維狀態(tài)而非獨(dú)特情形。

據(jù)我觀察，中國企業(yè)的“Day 1”思維主要來自以下6個方面的動力：

在中國，你會發(fā)現(xiàn)全世界最殘酷的競爭。如果你有了一個不錯的創(chuàng)意，馬上就會出現(xiàn)50家“跟風(fēng)者”，而且比你還便宜。在我們與中國企業(yè)家廣泛交流后發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不僅僅是市場的參與者，同時還是塑造者。要塑造市場，每一天必須是新的開始。

在中國，商業(yè)周期非常短。兩到三年就會發(fā)生顛覆性變化。企業(yè)非常清楚，過去五年的成功做法并不能確保未來五年還能奏效。

平安是中國最大的綜合金融服務(wù)集團(tuán)之一，擁有超過130萬名員工和銷售代理。董事長馬明哲最近表示，他不會再花時間做3年計劃了。即使只是做18個月的計劃，至少也需要6個月后做些修改和更新。在中國，變化來得太快，企業(yè)不得不將計劃周期壓縮至幾個月內(nèi)。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司努力保持著“第一天”的心態(tài)和活力，這或許在你意料之中。但還有很多其他“Day 1 公司”。變化如此之快，你需要時刻做好準(zhǔn)備。

房地產(chǎn)、零售、金融服務(wù)、消費(fèi)品…，幾乎每一個傳統(tǒng)行業(yè)都不乏積極尋找“下一個風(fēng)口” 的公司。

以萬達(dá)為例。在過去三年，萬達(dá)從房地產(chǎn)開發(fā)商變身成為多業(yè)務(wù)、多品類的全球綜合性集團(tuán)。向“輕資本”業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，在全球各地頻頻收購，種種舉動出人意料。

數(shù)次轉(zhuǎn)型之后，平安已從一家傳統(tǒng)保險服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人金融生活服務(wù)集團(tuán)。近來，平安花大力氣投資于互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)分析以及醫(yī)療健康。

就在不久之前，中國還在向西方同行借鑒靈感和“最佳做法”。然而，如今情況開始反轉(zhuǎn)。

最近，我們邀請了一些全球最受推崇公司的高管組團(tuán)來華實地感受創(chuàng)新。中國企業(yè)的創(chuàng)新速度令這些高管驚訝不已。一家全球領(lǐng)先金融服務(wù)機(jī)構(gòu)的高管在參觀了幾家中國公司后跟我說：“剛才看到的這一切，讓我感受到了未來數(shù)字化經(jīng)濟(jì)對傳統(tǒng)銀行的影響，這實在太可怕了。”

盡管大部分創(chuàng)新是由敏捷、靈活的民營企業(yè)所主導(dǎo)的，但是政府正在努力幫助更多中國企業(yè)回到創(chuàng)立之初的“第一天”。

從“互聯(lián)網(wǎng)+”政策到把中國建設(shè)成為全球科技領(lǐng)袖，從“中國制造2025”戰(zhàn)略到發(fā)展機(jī)器人與人工智能，中國政府正在將大量的人力、智力和資本等各種資源投入新技術(shù)與新舉措，希望躋身于全球最創(chuàng)新和科技最領(lǐng)先的國家之列。

至于目前缺乏或在可預(yù)見的未來無法自主研發(fā)的技術(shù)，全球并購是好辦法。未來幾年將涌現(xiàn)出更多的跨境并購交易，包括中國企業(yè)不具備但希望引進(jìn)的技術(shù)。 

并不是所有中國企業(yè)都能形成“第一天”的思維模式。一大批歷史悠久的老牌企業(yè)仍須克服官僚主義和惰性，許多國有企業(yè)仍須努力轉(zhuǎn)型，還有大量的B2B企業(yè)被過時的商業(yè)模式與流程所拖累。在極具競爭力的、積極進(jìn)取的企業(yè)和落后企業(yè)之間，鴻溝正迅速拉大。對于中國企業(yè)而言，這并非“有”和“沒有”的區(qū)別，而是能否理解“Day 1”的差距。

貝佐斯的“Day 1” 無疑是正確的，而借用它來描述中國市場——與全球其他市場相比——尤為貼切。因為在于中國，每一天都是新的起點(diǎn)。