管理者必須明白一個基本理念：組織的出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是“職務(wù)”，即工作，而應(yīng)該是員工。

引言：“只要選擇了喜歡的職業(yè)，你就成功了一半”，盡管職場上的段子大多不乏夸張片面，但這句話卻絲毫沒有夸張工作熱情對于事業(yè)、職場成功的重要性。甚至可以說，是否喜歡所從事的職業(yè)，是一個人能夠做好工作的必要條件。 

　　在員工根據(jù)自身喜好選擇職業(yè)或者在組織內(nèi)選擇崗位時，組織管理者對于員工的工作熱情絕非只能被動等待。 

　　一方面，企業(yè)管理者會經(jīng)常為了組織發(fā)展的需要而對人力資源分配進(jìn)行調(diào)整; 

　　同時行業(yè)、市場、技術(shù)條件的發(fā)展，也會使得工作環(huán)境和要求發(fā)生變化，使得員工對原來工作崗位的喜好發(fā)生變化; 

　　而且，即便在條件基本穩(wěn)定的情況下，員工也有可能對原來的工作產(chǎn)生態(tài)度變化。面對這些變化，組織必須確保員工喜歡自己的工作，以保持和提高員工的工作激情。 

　正如荷蘭著名職業(yè)心理學(xué)家、歐洲科學(xué)院院士Wilmar Schaufeli在其新著《工作投入的心理奧秘》中所言：“我們所處的時代已經(jīng)改變，與時代一起變化的不僅是人們的心態(tài)，還有我們?yōu)橹ぷ鞯慕M織?！?nbsp;

　　因此，管理者必須明白一個基本理念：組織的出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是“職務(wù)”，即工作，而應(yīng)該是員工。以下建議可以有效地幫助實(shí)現(xiàn)人職的匹配，從而最大限度地提高員工的工作熱情。 

　　反饋員工：重正面鼓勵，輕價值判斷 

　　世界上最難認(rèn)識的人，往往是自己。在職場上也往往如此，人們不總是能夠正確地了解自己的工作責(zé)任以及自己在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)。相當(dāng)多的人往往都認(rèn)為自己的表現(xiàn)(如社會技巧或開車技術(shù)等)比其他大多數(shù)人更好。 

　　然而，另外一些人卻對自己存在消極的看法，他們錯誤地認(rèn)為，自己在任何事情上都表現(xiàn)不好。來自于其他人的反饋(如同事或上司)將有助于他們確定自己在同類人中的相對位置，讓他們更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面現(xiàn)狀良好。 

　　此外，積極的反饋是一種激勵。如果員工被告知他們有一技之長，這就賦予他們繼續(xù)前進(jìn)的信心，使他們會更加快樂地工作。古今中外的所有管理大師都非常重視贊美的力量。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期對員工做得好的方面加以表揚(yáng)。 

一些人擔(dān)心下屬獲得表揚(yáng)后會變得懶惰，但實(shí)際情況剛好相反，只有批評或挑剔才會使人變得被動，喪失能量——如果某人覺得自己從來沒有做對過事情，那他一定會沮喪地想：“隨便他怎么樣吧，還折騰個啥?”

　　當(dāng)然，萬一事情發(fā)生了錯誤，消極反饋也是重要的?！耙磺许樌边@種情況畢竟很少見，即使有，也可以把“順利”變成“更好”。消極反饋的作用并不僅僅局限于反饋“不好的”的事情，也可以幫助人們認(rèn)識、改正錯誤，提高自我。 

　　但消極反饋只有在結(jié)構(gòu)性信息傳遞情況下才能夠發(fā)揮作用，也就是說，不是采用發(fā)牢騷或負(fù)面評論的形式，而是讓下屬在感覺沒有受到侵犯的情況下明白自己做錯了什么。 

        另一種消極反饋的方法是“三明治式”的手段，把批評的餡“夾”在其他兩個積極的問題中間。比如，首先稱贊這個人，接下來指出他可以改進(jìn)的地方，然后，使用一個積極的評論結(jié)束反饋(“我們討論得很愉快，和你在一起總使我感到高興”)。 

　　最后也是最重要的，這類“客觀的”反饋不代表價值判斷。人們只需要知道他們什么地方做得很好，什么地方做得不好，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面已經(jīng)取得多少進(jìn)展就行了。 

　　例如，作為一名婚戀顧問，你幫助一個大齡剩女找到了男友;作為一名機(jī)械師，今天上午就修理好了3輛汽車……這些都會給你一種很好的感覺，它會激勵你做更多同樣的事情。 

　　而且，這種事實(shí)的反饋會簡化目標(biāo)的設(shè)定，甚至可以直接用報酬來量化。例如，上半年平均每個月拿了2000歐元稿費(fèi)的記者，可以為自己設(shè)立下半年每月拿2200歐元稿費(fèi)的目標(biāo)。 

　　此外，了解你的工作績效會使自己的工作變得形象起來，使你感到自己是與眾不同的，而你不再只是一個龐大結(jié)構(gòu)中的一只無形而被動的小螺絲釘。 

　　個人面談：未來發(fā)展為主，績效評估為輔 

　　許多HR都熟悉并習(xí)慣于通過面談對員工的工作表現(xiàn)和工作職責(zé)進(jìn)行評估。然而，組織應(yīng)該引入“個人發(fā)展面談”以取代或補(bǔ)充這種“績效面談”，即從以績效評估為重點(diǎn)，改為注重員工的未來發(fā)展。 

　　這類面談特別注重挖掘員工現(xiàn)有優(yōu)勢以及未來在個人和專業(yè)上繼續(xù)發(fā)展的潛力，諸如把要學(xué)習(xí)什么才能使工作中的問題得到解決等主題提上面談日程?；旧希瑐€人發(fā)展的面談并不是對員工進(jìn)行評判，因此，不會對員工個人產(chǎn)生威脅。 

　　雇主能夠做些什么才能使員工得以發(fā)展?雇主希望員工能夠做些什么以及員工自己要做些什么?雇主可以提供哪些職業(yè)機(jī)會?在面談之前，雇主和員工都要在大腦中思考這些問題，然后一起制定能夠促進(jìn)員工個人和專業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)，并使之書面化。 

　　此外，草擬協(xié)議時要寫清楚這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后(例如，晉升、加薪、變換工作)會發(fā)生什么，以及必要的資源支持(如學(xué)習(xí)一門課程，轉(zhuǎn)到另一個團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行不同的工作任務(wù))。當(dāng)協(xié)議被正確地貫徹執(zhí)行后，個人發(fā)展面談對員工動機(jī)會產(chǎn)生很大的影響。 

　　個人發(fā)展面談能為員工提供一個按照他們希望的方式駕馭自己職業(yè)生涯的機(jī)會。這一方面能夠優(yōu)化員工的需要和能力之間的匹配，另一方面也能優(yōu)化員工的需要和工作之間的匹配。此外，如前所述，面談是非判斷性的，以支持為根本，它會激勵員工發(fā)揮最好的方面。最后需要重視的是，個人發(fā)展的面談是自愿的，不應(yīng)成為績效評估的替代品。 

員工崗位：重調(diào)整輕晉升 

       兩個人再相親相愛，也可能產(chǎn)生“七年之癢”，員工對同一工作的厭倦感往往只會來得更快(一般在3年到5年之間，這也正是多數(shù)國家政府內(nèi)閣的任職周期)。如果工作過于長期與穩(wěn)定，往往會喪失工作動力。 

　　提升職務(wù)當(dāng)然是一種很有效的解決方案，但一個組織的“帽子”永遠(yuǎn)比“票子”更稀缺，因此不是每個人都能得到提拔或者說是及時獲得提拔。但組織可以通過安排不同的任務(wù)或添加任務(wù)使工作變得豐富。 

　　值得注意的是，不要指派給員工挑戰(zhàn)性過強(qiáng)的任務(wù)。如果工作任務(wù)太難，這可能是“去激勵”。需要給員工一些小小的成功來激勵他們?nèi)コ袚?dān)新任務(wù)。不過，失敗會抵消員工的積極性并且對員工產(chǎn)生消極的影響，讓員工退縮。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何尋找那些對于員工具有挑戰(zhàn)性但不是太困難的任務(wù)。 

員工參與：同意比建議更重要

　　保留意見，但無條件執(zhí)行”，這種原則可以寫入具有崇高信仰與組織特性的無產(chǎn)階級政黨黨章，但在企業(yè)組織內(nèi)卻不具備普適性。如果組織制定某些決定時沒有征詢員工的意見，很明顯，員工往往不會認(rèn)為努力履行這一決定是自己的責(zé)任。 

　　他們可能會按照規(guī)定做，但這僅僅是因?yàn)槔习遄屗麄冞@么做。如果員工不同意這個決定，他們甚至可能抵觸或破壞這個決定。因此，沒有獲得員工支持的決定不會有長久的生命力。 

　　通過各種方式讓員工盡可能地參與制定這些與他們有關(guān)的規(guī)定，具有以下優(yōu)點(diǎn)：員工感到自己得到認(rèn)可，進(jìn)而提高工作投入;使此決定更有可能得到積極、有效地貫徹實(shí)施;員工會想出一些沒被管理層考慮到的建設(shè)性意見，從而可能提高決策質(zhì)量。 

　　當(dāng)然，讓員工參與決策也會出現(xiàn)困難，比如在緊急情況下通常沒有時間讓員工參與決策。此外，參與決策要耗費(fèi)時間和金錢，并可能導(dǎo)致決策實(shí)施被延誤，但組織沒有讓員工參與決策過程的不利之處可能更多。 

　　組織鼓勵員工參與決策有很多方式：可以通過對話方式，請員工代表表達(dá)意見;也可以在員工中采用調(diào)查的方式，或通過正式或非正式的會議。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以開放的姿態(tài)傾聽員工呼聲，討論問題。 

　　并不是每一個行政或管理委員會都有熱情歡迎員工參與決策，有時甚至員工自己也不會熱衷于參與決策。有些組織的文化不允許員工參與決策，在這種情況下，首先必須進(jìn)行組織文化變革。當(dāng)然，這不是一件容易的事。 

　　關(guān)心員工：需求比關(guān)系更重要 

　　領(lǐng)導(dǎo)不僅需要關(guān)注與工作有關(guān)的目標(biāo)，例如營業(yè)額和利潤，而且要關(guān)注員工本人。領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系不應(yīng)只局限于與員工保持愉悅的關(guān)系或良好的對話，最重要和最基本的是關(guān)注員工的內(nèi)在需要。這類領(lǐng)導(dǎo)想要知道什么東西能夠觸動員工，什么東西能夠驅(qū)使員工行動，他們還想知道，員工在自己的工作中是否感到快樂。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者激勵、教導(dǎo)、鼓勵員工去滿足自我需要，更好地發(fā)展自己。這種變革的態(tài)度激勵著員工與管理層之間信任、公開和真誠地交流，從而創(chuàng)建出更好的團(tuán)隊(duì)氛圍。因此，這種“官兵”關(guān)系不僅可以促進(jìn)員工個體的工作投入，而且會加強(qiáng)整個團(tuán)隊(duì)或部門的工作投入程度。 

　　由于中國的文化背景不同，對于組織內(nèi)上下級關(guān)系的研究也有一些特殊國情。比如，中國企業(yè)的員工特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要“德行垂范”，也就是奉獻(xiàn)精神、以身作則、言行一致等素質(zhì)。 

　　此外，領(lǐng)導(dǎo)者自己首先要有魅力，具體表現(xiàn)是，要業(yè)務(wù)能力過硬，給員工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，領(lǐng)導(dǎo)者要思想開明，具有較強(qiáng)的融合意識以及較強(qiáng)的事業(yè)心。在工作投入方面，要比自己的下級顯得更加專注、充滿活力，能用高標(biāo)準(zhǔn)來要求自己的工作。 

　　還有一個不同于其他文化背景的發(fā)現(xiàn)是，對員工的個性化關(guān)懷方面，除了考慮員工的個人實(shí)際情況、為員工創(chuàng)造成長環(huán)境、關(guān)心員工發(fā)展之外，包括西方社會稱為“個人隱私方面”的內(nèi)容，只要員工提出要求，也會力所能及地予以關(guān)心和照顧，比如員工的家庭生活困難，甚至在婚戀方面的抉擇等。 

　　團(tuán)隊(duì)活動：出勤率比氣氛更重要 

　　良好的工作氛圍和團(tuán)隊(duì)合作精神對于促進(jìn)員工工作投入的影響可謂至關(guān)重要。組織和主管領(lǐng)導(dǎo)可以通過制定和維護(hù)在工作場所如何正確行事的詳細(xì)規(guī)則，來決定性地影響部門或團(tuán)隊(duì)的氛圍，這些規(guī)則必須清楚地傳達(dá)給員工。 

　　例如，聲明不能容忍工作中的欺負(fù)或性騷擾行為，組織為員工之間形成開放、尊重、寬容的人際關(guān)系而不懈努力。通過制定這樣的聲明，可以塑造員工相互間的信任，促進(jìn)人際關(guān)系和諧。 

　　在員工能夠自主、獨(dú)立地工作的組織中，員工需要充足的機(jī)會與社會接觸，彼此間討論事情、相互磋商，一起共度美好的時光。當(dāng)員工討論他們的工作時，他們會感到自己是這個組織的成員之一。 

　　管理者可以組織一些休閑活動來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作精神，如每月的茶話會、節(jié)日聚餐或郊游等，當(dāng)然也包括一些可以為公司慶祝的事情。 

　　重要的是，主管領(lǐng)導(dǎo)要確保所有員工都參與這種活動。如果每次活動都會出現(xiàn)較多缺勤者，也就是有人總是選擇性地參與群體活動時，就必須警惕組織已存在著分裂為各種子群體的危險。 

詞典：JD- R模型反饋

　　組織和主管領(lǐng)導(dǎo)并不總能準(zhǔn)確了解員工的工作職責(zé)及他在工作時的體驗(yàn)，這就是他們不能經(jīng)常提供適當(dāng)反饋的原因。對于這個問題，JD-R模型可以提供一個解決方案。 

　　JD-R模型是一份問卷，包括問題有：工作要求，如工作壓力、工作與家庭平衡等;工作資源，如社會支持、學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會等;個人資源，如樂觀、情緒穩(wěn)定性和靈活性等;工作投入，即活力、奉獻(xiàn)、吸收等;壓力反應(yīng)，如工作倦怠、工作無聊、身心抱怨等;組織結(jié)果，如組織承諾、工作績效、離職率以及因病缺勤等。 

　　一般來說，65%——85%的員工會自愿填寫這份問卷，少數(shù)員工會拒絕填寫，因?yàn)檫@畢竟是自愿行為。員工(匿名)填寫問卷后，會收到一份自動生成的個人反饋報告，被告知他們對各種工作要求和工作資源的體驗(yàn);他們還會知道應(yīng)對壓力的方式，以及自己的工作投入程度。 

　　因?yàn)閱T工的回答要與所有員工的平均值相比較才能確定他們在JD-R模型各因素中的相對位置，JD-R模型監(jiān)測器能夠指示出員工可以繼續(xù)保持哪些方面，應(yīng)該改進(jìn)哪些方面。 

　　根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，大約有10%——15%的員工會根據(jù)反饋報告采取行動，例如跟老板或同事提出解決諸如超負(fù)荷工作、社會支持或?qū)W習(xí)和發(fā)展機(jī)會缺乏之類的問題，或者與配偶談?wù)摴ぷ?家庭的沖突問題及解決辦法。 

　　不僅員工可受益于JD-R監(jiān)測器的反饋，組織管理層也可以受益——因?yàn)樗袉T工的數(shù)據(jù)匯總在一起可以形成公司的反饋報告。公司的反饋報告包括了各部門、分廠或地區(qū)之間的比較，能夠詳細(xì)描述整個組織、部門或團(tuán)隊(duì)的具體優(yōu)缺點(diǎn)。 

　　例如，如果員工感覺到在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部某些工作資源缺乏或某種工作要求過高，通過反饋報告就會將這些信息反饋給管理層，能夠使管理層及時采取措施，有效地處理這些具體問題。

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