總而言之，推行精益管理改革需要經(jīng)營者的決策才能實施，這是精益管理改革的觸發(fā)條件，而員工的積極性直接決定推行改革的阻力大小。一個好的精益管理企業(yè)，一方面應(yīng)該由經(jīng)營者帶動管理者，管理者約束企業(yè)員工自上而下推行精益型改革，另一方面，應(yīng)該營造一個好的氣氛，讓員工能夠直覺的發(fā)現(xiàn)問題并提出問題，自下而上促進精益化改革實施。
現(xiàn)代經(jīng)理人都有非常強的反思和覺察意識，這讓我們有機會向他們提出有效和中肯的建議，幫助他們修正和優(yōu)化個人管理行為的同時，團隊也變得更有競爭力！
?眾所周知企業(yè)存在的目的是獲取利潤，準確地說應(yīng)該是在有限的資源下獲取利潤最大化。然而，制造業(yè)利潤率逐年下降，已是不爭的事實。廣州求正企業(yè)管理專家組透過大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2016年，有25%的企業(yè)利潤率接近于0，有18%的民企出現(xiàn)虧損，另一方面，僅有四分之一的企業(yè)利潤率超過7%，而有一半的企業(yè)利潤率卻達不到在2.5%。
在當前，中國大部分企業(yè)崇尚流程再造、集團管控、工業(yè)4.0、供應(yīng)鏈管理等等高大上的變革上，認為5S、創(chuàng)意工夫這些是小打小鬧的玩意兒，不值得一提。但環(huán)視這些企業(yè)（特別是中小型企業(yè)），這種激進式變革的失敗率非常高
當前，企業(yè)盈利空間不斷被快速增漲的材料費用、用工費用等擠壓，傳統(tǒng)行業(yè)已進入微利時代。因此，對于企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是舉足輕重的。企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得更高盈利空間，就必須優(yōu)化現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)的綜合表現(xiàn)。然而，諸多管理者在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)以下5大誤區(qū)。
在推進精益過程中，很多工廠/車間管理者都會有這樣的疑問：“根據(jù)精益管理的理論及思想，工廠/車間的浪費實在太多了，感覺每一項都很重要，但究竟先從哪里開始改善呢”？又或者是：“努力消滅了很多浪費，但收效并不大”。這也許就是讓很多管理者對精益推進抱有很大懷疑的真正原因吧。筆者在精益咨詢過程中將現(xiàn)場改善方法歸納為十六字方針：高空鳥瞰、整體排查、線體調(diào)整、單點優(yōu)化。
接受過5S管理系統(tǒng)性培訓(xùn)及實操過的管理者都知道，若要5S管理融入日常的工作及生活中，達到持續(xù)性的維持及改善(素養(yǎng)的直接體現(xiàn))，并非一日之寒，過程中的苦與樂、付出與收獲，約上三、五好友能擺上龍門陣(成都方言，特指那些變幻多端、復(fù)雜曲折、波瀾壯闊、趣味無窮的擺談)三天三夜。 筆者在多年的企業(yè)管理咨詢從業(yè)過程中，輔導(dǎo)、接觸過幾十家制造型企業(yè)的5S管理推進工作，其中有部分企業(yè)當咨詢顧問在的時候，5S管理均呈較好的改善趨勢，而咨詢顧問一旦離場，或多或少都會出現(xiàn)間歇性的反彈及退化的苗頭。從咨詢顧問輔導(dǎo)的方法及實施路徑(見圖1)來看一般都大同小異，只是仁者見仁罷了。
說到設(shè)備自主保全，我想有些人可能不是太了解，但提到小孩的保健，我想大部分人，特別是已為人父母的，都比較熟悉。那么，初為人父的我就和大家一起，從小孩保健的故事來初步聊聊為什么我們需要做設(shè)備的自主保全及如何做好設(shè)備的自主保全。
KPI指標全稱Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標，是衡量一項管理工作成效最重要的指標，是企業(yè)中使用普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上；建立明確切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，常常看到這樣幾種現(xiàn)象：
經(jīng)常聽到一些企業(yè)主及管理層在抱怨：“我們的員工太難管了，要時刻在旁邊督促，胡蘿卜加大棒才有用”。前幾天走訪一家企業(yè)，也是以上一番說辭，同時又反應(yīng)產(chǎn)品的利潤率太低，工價也低，員工沒有極積性；現(xiàn)場與管理層交流的過程中，筆者深切體會該老板所說的利潤率太低，員工沒有極積性所要表達的真實意思了，不能說員工不愿配合改善，而是管理層已經(jīng)對現(xiàn)場的浪費“麻木”了，當然也有可能是“久看無風景”的緣故吧；不是產(chǎn)品利潤太低，而是被現(xiàn)場“巨大的浪費”所消耗掉了。庫存周轉(zhuǎn)暫且不提，就現(xiàn)場簡單幾個事例，可見冰山一角。
近些年來，在為企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，隨著MBA教育的普及和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)工作的增強，絕大多數(shù)企業(yè)的中高層管理者并不缺乏管理學(xué)的基本知識和概念，中高層管理者在企業(yè)經(jīng)營中碰到的問題時，懂得應(yīng)用管理思想和工具解決問題，但是所產(chǎn)生的效益卻因人而異、導(dǎo)致中高層管理者對管理產(chǎn)生非常大的分歧和困惑： 一是他們在課堂上學(xué)習(xí)的管理理論知識并不能直接、有效的指導(dǎo)企業(yè)的實際； 二是他們在企業(yè)內(nèi)部各個專業(yè)管理領(lǐng)域辛辛苦苦制訂的方案、標準、規(guī)范以及在專業(yè)領(lǐng)域的實踐并沒有給他們帶來期望的效益； 三是隨著專業(yè)能力的提高和企業(yè)專業(yè)化分工的加劇，企業(yè)內(nèi)部各部門之間又產(chǎn)生更多的沖突和摩擦。
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